浅议项目部施工成本控制-secret

1项目项目部施工部施工成本控制成本控制【摘要】文章主要论述了在项目部管理中如何做好成本控制，阐述了成本控制的充要条件、关键阶段以及如何做好决算工作，使工程项目获得最大的经济效益。【关键词】成本控制充要条件关键阶段决算经济效益序言序言：项目成本是企业效益的源泉，是市场竞争的命脉，是企业自下而上发展的永恒的主题。提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。在建筑市场日趋激烈的今天，施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。企业所属的工程项目部是建筑产品的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，最终影响企业的效益；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的80%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。项目部的亏损和成本损失，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。一、施工前管理是成本控制的充要条件一、施工前管理是成本控制的充要条件1、不承揽招标价格低于成本的工程。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，否则必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。2、做好技术标和商务标的编制。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，2但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动书面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，决不能高估冒算，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发送和资金周转，减轻资金使用成本。3、争取签订有利的施工总承包合同。既要按投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”；对建设单位指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。4、合理编制成本计划。工程成本的计划编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段（进场临设、基础部分、主体结构、内外装饰等）分项通过划小核算单位、搞好施工图预算，以施工预算为龙头，测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械耗用的指标，真正起到龙头作用；对各种技术方案措施可能产生的经济效益进行评价，拓宽降低成本的各种途径，从而确定目标成本。5、严格分包、包清工合同的签订。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作及价格要进行内部“招投标”，把低标的不利因素化解到各个分包合同中；一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同，对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，抓好分包两算工作，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人3的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同