传统供水集团的投资发展尝试

第四届中国城镇水务发展国际研讨会暨中国城镇供水排水协会2009年年会论文集传统供水集团的投资发展尝试于剑(深圳市水务(集团)有限公司，广东深圳，518031)作为一家传统的供水企业，目前深水集团已经发展成长为集自来水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资、水务工程设计与施工等业务为一体的大型综合水务服务商。集团现有总资产114亿元，净资产78亿元，承担着深圳经济特区90％以上的供水业务及99％的污水处理业务，控股经营深圳宝安、龙岗、光明新区三区供水集团公司。集团属下的水务投资公司，已在7个省成功投资了18个水务项目。集团在全国日供水能力728万m3／日，污水处理能力186万m3／日，为全国1800万人口提供优质、高效的水务服务。多年来，反映企业运营管理效率的主要指标如人均供水量、人均污水处理量、人均创利及产销差率等均排位于全国前列。深水集团投资发展过程中，主要经历了如下四次历史性的大跨越：——第一次跨越：首开供排水一体化经营之先河，实现从自来水服务商向综合水务服务商转变。2001年底，吸收合并原排水处的污水处理业务，在全国率先实现了自来水与排水业务的一体化经营；——第二次跨越：产权主体多元化改革，从传统的国有水务企业向国有控股的中外合资企业转变。2003年底，成功引入法国威立雅水务和北京首创股份两个战略投资者，从国有独资企业转变成为全国水务行业最大的中外合资企业；——第三次跨越：建立异地水务项目投资平台，从地方性水务服务商向全国性水务服务商转变。2005年，控股设立深圳市水务投资公司，搭建起专门从事水务投资业务的平台，稳健加大从地方性水务服务商向全国性水务服务商发展的步伐；——第四次跨越：顺利完成本地资源整合，供水规模跃居全国第一。2007和2008年，投资控股了深圳特区外的宝安水务有限公司、龙岗水务集团有限公司和光明新区水务有限公司，并整体收购了盐田自来水公司和梅沙供水有限公司，成功整合了深圳本地水务市场。1“深水模式”的新尝试下面从本地水务资源整合、异地水务市场拓展和打造水务产业链等三个方面介绍深水集团近几年的投资发展尝试。1．1本地水务资源整合深水集团2007年和2008年成功完成了对深圳市龙岗、宝安、光明新区三区的供水集团公司的股权收购工作，在深圳市的供水能力从232．2万m3／天增加到631万m3／天，总资产从84亿元增加到“4亿元，同时完成了对市区内盐田、梅沙等供水公司的收购，基本实现了深圳市的供水一体化。另外，深水集团成功中标深圳市龙岗区龙田、沙田和上洋污水处理厂BOT特许经营项目，还会接受政府委托管理龙岗、宝安二光明新区三区排水管网，力争在深圳市范围内实现供排水一体化。深水集团对深圳市以上三区供水公司的股权收购有以下三个特点：(1)坚持5l％股权控股经营的原则。本地水务业务整合采用股权投资方式，深水集团分别以现金收购龙岗、宝安、光明新区三区供水集团5l％的股权，各区以现有自来水公司股权出资，拥有49％股权。这样；深水集团掌握了全市供水市场的经营控制权，达到了以最少的资金撬动最大的资源，控制最多水务资产和市场的目标。(2)坚持市场化运作和政府主导相结合的原则。本次股权收购既有政府主导，又有市场化手段，成为了在公平作价的原则下，行政手段加市场手段完美结合的并购案例。通过并购，深水集团向三区水务集团公司输出人才、技术、管理等资源，将深圳市供水资源整合工作落到实处，达到提高三区水务集团公共服务水平、实现深圳市市水务管理一体化发展战略的目标；而且解决了政府对全市供水安全的担忧问题，加快了三区的城市化建设进程，同时也为集团的做大做强奠定了基础。13城镇水务发展与改革(3)采取先进入、后评估结算，迅速完成市场整合并开展业务整合的方式。市场化条件下的公司股权收购，一般需要先进行审计、资产评估等工作，再根据评估净资产确定股权转让款。而本次股权收购，涉及三区供水企业数量多、资产大，更存在帐外资产、土地确权等历史遗留问题，如果要在股权转让前全部完成每个水司所有资产的清查、确权、帐务调整和资产评估的工作，至少需要一年半到两年的时间。为了加快收购的进程，减少双方的利益损失，我们首先根据所收购公司上年度的审计报告净资产值作价预付了股权转让款，取得了公司的经营权，然后再进行审计、资产评估从而确定最终调整股权转让价格，以多退少补方式与原股东结清股权转让款。2．2异地水务市场拓展传统水务企业都有自已固定的发展区域。超越固有的发展区域、超越所属行政区域谋求发展，是传统水务企业发展的一大跨越。深水集团固有的发展区域是深圳特区，但一直在积极探索异地水务市场拓展之路。2002年深水集团投资河南焦作水务，成功实现跨区域经营。2005年设立深圳市水务投资有限公司，搭建起专门从事异地水务投资业务的平台，迅速从地方性水务服务商向全国性水务服务商转变。